ArcelorMittal amplía su dominio

La familia Mittal impulsa una carrera de adquisiciones y convenios para aumentar su producción, asegurar el suministro de materias primas e influir en los precios El agua de colonia se ha impuesto con claridad al perfume en el mundo del acero. Guy Dollé, el directivo siderúrgico más relevante que ha tenido Francia después de Francis Mer -que abandonó en 2002 la presidencia de Arcelor para convertirse en ministro de Economía, Finanzas e Industria del Gobierno de Jean-Pierre Raffarin- menospreció como director general la opa lanzada por el magnate indio Lakshmi Mittal sobre el gigante europeo Arcelor, refiriéndose al esquema indio como agua de colonia. Lo suyo era perfume. Francés, claro. Cosas de la ‘grandeur’ gala, debió pensar el nuevo propietario del grupo líder mundial siderúrgico, que controla, preside y dirige con diligencia un entramado empresarial que, en el plazo de un año, ha ido tejiendo una red mundial cada vez más amplia a base de compras, acuerdos con gobiernos y entradas en sociedades que le permiten atender no sólo el negocio puro del acero, sino también el minero. Lakshmi Mittal ha puesto en marcha, en un tiempo récord, una forma de hacer que poco o nada tiene que ver con la etapa anterior, en la que la influencia francesa era notable. Estas son las claves de la nueva hoja de ruta del coloso mundial del acero: ya no hay decisiones políticas, las decisiones son exclusivamente económicas; lejos de renunciar a mercados poco sugerentes, el objetivo es abarcarlo todo en cualquier parte del mundo, con la única condición de que sea rentable; los costes económicos de las inversiones no suponen ningún problema para una compañía que en el primer semestre del presente año alcanzó una cifra de negocio de 24.300 millones de euros (más de 4 billones de pesetas), con un resultado operativo bruto (EBITDA) en ese mismo periodo de 3.900 millones de euros (648.905 millones de pesetas); el crecimiento se hace de forma rápida, a través de adquisiciones estratégicas y la posterior creación de valor mediante una gestión activa de las sociedades adquiridas. Papel mojado La dirección de la anterior Arcelor (fusión de las siderúrgicas francesa, luxemburguesa y española) había puesto en marcha el Plan Apolo para primar una política de márgenes sobre el volumen, con un objetivo del 15% de rendimiento. Sobre la marcha se renunció a 6 millones de toneladas «no rentables», lo que conllevó el anuncio del cierre de seis hornos altos hasta 2010: dos en Lieja (Bélgica), 2 en Florange (Francia); y uno en cada una de las plantas de Bremen y Eisenhüttenstadt (Alemania). Los nuevos gestores de ArcelorMittal fueron implacables a la hora de calificar los resultados de aquella decisión: pérdida de mercado, pérdida de empleo y sobreutilización de algunas plantas. «La situación ha cambiado ahora», señala uno de los analistas consultados por EL COMERCIO, «con un entorno siderúrgico en pleno auge por la influencia de producciones y consumos chinos e indios, un incremento de precios y márgenes de beneficios y a la vez una subida de las materias primas». A Lakshmi Mittal le cuesta muy poco cambiar los objetivos y dejar en papel mojado anteriores directrices, entre otras cosas porque con más de un 96% de las acciones de la multinacional en su poder, con su esposa y sus hijos Aditya y Vanisha en el consejo de administración, sus decisiones son órdenes que se cumplen sin más. Del Plan Apolo queda el nombre. ArcelorMittal ha decidido mantener sus 17 hornos altos en Europa del Oeste y aumentar además su capacidad actual de 31,3 millones de toneladas anuales. Se invertirán 20 millones de euros para seis hornos de Lieja si se salvan los problemas de Kioto y se repararán los de Florange, Gent, Bremen (70 millones de euros) y Eko Sthal. Además, se ampliarán los de Fos sur Mer (Francia) y los de Gijón. Hasta aquí, las previsiones en Planos. En productos Largos se anuncian también nuevos aumentos de capacidad, con inversiones en Luxemburgo (68 millones de euros), Zaragoza (80), Varsovia (50), Rumanía y Gijón, éstas sin cuantificar. En chapa gruesa, destinada a los sectores naval, bienes de equipo y eólico, las inversiones futuras ascenderán a 400 millones de euros. ArcelorMittal ya es líder mundial, pero ha logrado saturar su capacidad, de ahí que necesite seguir creciendo y así enfrentarse a los productos chinos, cuya capacidad de producción, agresividad comercial y calidad cada vez son mayores. En ese contexto hay que explicar las mejoras realizadas en las instalaciones de Largos de Gijón, que tras un periodo de dudas incluso sobre su viabilidad, se ha convertido en una de las instalaciones más rentables. Su EBITDA el año pasado se incrementó un 26,8%, cuando la media del grupo se situó en el 23,1%. El negocio minero Una empresa siderúrgica que produce al año 118 millones de toneladas de acero bruto al año necesita ingentes cantidades de materia prima, preferentemente mineral de hierro y carbón, pero también manganeso, silicio, pellets, chatarra, coque o vanadio. De asegurarse el suministro para todas las plantas repartidas en Europa, Asia, África y América, de conseguirlo con los mejores precios, y de obtenerlos en puntos estratégicos que permitan un ahorro en los costes logísticos y de transporte, depende en buena médida el resultado final de la compañía. En este sentido, ArcelorMittal realiza una integración vertical que le permite garantizar por un lado el suministro de materias primas y por otro influir en los precios. La compañía siderúrgica ha firmado en los últimos meses una serie de convenios, no con empresas mineras, sino con los gobiernos de países como Liberia, Senegal, Sudáfrica o Mozambique, y también en Brasil, México o Canadá, por no hablar de los yacimientos de Ucrania o Kazajastán. En casi todos los casos, esos convenios que aseguran la explotación minera, sobre todo en el continente africano, se firman a cambio de inversiones en infraestructuras cuya construcción asume la compañía, que además repite el ‘modelo Ensidesa’ de los años 50 y 60 que ya aplica ahora en Brasil: apoyos en vivienda, colegios, sanidad o medio ambiente. El grupo ArcelorMittal ha conseguido ya, con esta política de adquisiciones de yacimientos mineros y de convenios de explotación, ser autosuficiente en un 45%. El objetivo en cuatro años es llegar al 75%. Con esa enorme capacidad de aprovisionamiento es fácil deducir su enorme poder de decisión en el capítulo de precios. Pero es que además, el negocio minero no sólo asegura los suministros de mineral, sino que permite a la empresa aplicar nuevos instrumentos de flexibilidad para aplicar en las instalaciones. Por ejemplo, con el mineral de hierro que se obtiene ya en Liberia y Senegal se consigue que los hornos altos funcionen a temperaturas más bajas y con ello se asegura su mayor perdurabilidad. La última operación, concretada el pasado jueves, supone otro hito para Arcelor Mittal: elevar al 73,13% su participación en una empresa china, China Oriental Group, una operación de 4.100 millones de euros para meterse en el corazón del país que debe dar a ArcelorMittal una dimensión estratosférica. El agua de colonia -más volumen, más negocio- seguirá primando sobre el perfume.