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Entrevista a Gina Schaefer, propietaria de 12 ferreterías ACE

Entrevista a Gina Schaefer, propietaria de 12 ferreterías ACE en el área de D.C. en Estados Unidos

Cada solicitud de desempleo, licencia y negocio cerrado refleja una experiencia personal. A medida que se acumulan las estadísticas, nos comprometemos a compartir historias sobre cómo COVID-19 continúa dando forma a la vida y los medios de subsistencia de las personas: cómo se las han arreglado, qué han aprendido durante la crisis y cómo están avanzando. Si bien COVID-19 ha provocado que cientos de miles de pequeñas empresas en los EE. UU. cierren sus puertas de forma temporal o permanente, las operaciones de Gina Schaefer han perdurado. Como propietaria de varias ferreterías ACE en el área de D.C., el negocio de la emprendedora de 49 años se consideró esencial, aunque tuvo que enfrentar varios desafíos en el camino. Hablando con The Balance, Schaefer habla sobre ser una cooperativa, los problemas de la cadena de suministro y la adaptación de sus operaciones para que sean más seguras para el personal y los clientes.

 

Cuéntenos sobre el funcionamiento de las ferreterías ACE y cómo navegar la pandemia.

Soy dueño de 13 tiendas ACE en D.C., Maryland y Virginia. En todo el país, las tiendas de mejoras para el hogar, incluidas las pequeñas ferreterías, se volvieron esenciales. Probablemente, el beneficio para nosotros fue que todos querían arreglar todo, tanto si estaba roto como si no. Entonces, éramos esenciales, pero teníamos que uno, averiguar cómo asegurarnos de que nuestros empleados se quedaran y que todos estuviéramos a salvo, y dos, cómo tratar con el público que quería comprar muchas cosas que no eran necesariamente esencial.

¿Tuvo que hacer un cambio importante en las operaciones comerciales y la administración de empleados?

Siempre hemos dirigido nuestro negocio dándoles a nuestros gerentes mucha autonomía, pero fuimos casi por la borda con la autonomía cuando comenzó COVID. Detuvimos nuestra oficina administrativa, que es como marketing, recursos humanos, inventario, y los enviaron a trabajar desde casa. Luego, mi esposo y yo continuamos trabajando en el espacio de nuestra sede, pero no fuimos a visitar las tiendas.

Implementamos una llamada de Zoom tres veces por semana con los gerentes: una, para brindar apoyo moral, pero dos, realmente solo para verificar. Tuvimos aumentos dramáticos en las ventas en línea y no estábamos equipados para eso. Entonces, tuvimos que aumentar y modificar realmente las operaciones para manejar todas las ventas en línea. Tuvimos que cambiar las operaciones para modificar y explicar la recogida en la acera. Los clientes no sabían cómo se podía recoger en la acera si no tenía un automóvil. Y muchas de nuestras ubicaciones no tienen estacionamientos. Entonces, es un cliente sin cita previa que puede llamarme desde la acera. Eso es genial, excepto que las tiendas pequeñas no tienen 85 líneas telefónicas. Nuestras líneas telefónicas se volvieron locas y la gente se enojó mucho porque no podían comunicarse con nosotros.

Entonces, implementamos inmediatamente una aplicación de mensajes de texto en algunas de nuestras tiendas para que los clientes pudieran enviarnos mensajes de texto. Pero luego tenía que enseñar a los empleados qué era el protocolo de mensajes de texto: responde con oraciones completas. No envías mensajes de texto como si estuvieras enviando mensajes de texto con tus amigos. Las formas de comunicarse se expandieron, lo que significó que tuvimos que capacitar mucho al personal. Pero les dimos a los gerentes la posibilidad de cerrar temprano si se sentían nerviosos o si pasaba algo. Les dijimos a las tiendas que de 10 a 15 clientes era el máximo, y contratamos gorilas en algunas de las tiendas porque teníamos filas.

Parece que pusiste una buena cantidad de medidas de seguridad.

Fuimos muy temprano en colocar los escudos [de plexiglás] y asegurarnos de que tuviéramos escudos disponibles para que otros negocios los compraran. Obtuvimos PPE, papel higiénico y desinfectantes para manos de una variedad de fuentes que no habíamos comprado antes. ACE es una cooperativa si no lo sabía; no somos una franquicia. Entonces, compramos la mayoría de las cosas a través de ACE para apoyar a nuestra cooperativa, pero tenían los mismos problemas con la cadena de suministro que todos los demás. Y cuando no pudieron conseguir desinfectantes y mascarillas, tuvimos que buscar en otra parte. De lo contrario, habríamos estado esperando que ACE averiguara cómo distribuirnos a todos. Entonces, comenzamos a comprar en algunas cafeterías locales que comenzaron a fabricar desinfectantes o en destilerías. Recurrimos a muchos de estos recursos que habían pivotado, lo que fue realmente útil para una solución alternativa fuera de nuestro sistema de compra normal.

Desde el punto de vista de la dotación de personal, ¿cómo se han visto afectados? ¿Cómo fue esa transición?

Siempre estamos muy ocupados en la primavera, por lo que siempre aumentamos la dotación de personal. Cometimos el error de no acelerar porque no pensamos que íbamos a tener una temporada de primavera debido a COVID. Y luego tuvimos que luchar para ponernos al día, porque todos querían comenzar un jardín y todos querían construir una habitación en el patio trasero de su casa. Así que tuvimos que esforzarnos para contratar personas que nos ayudaran con la demanda de la temporada de césped y jardín, sabiendo muy bien que todavía solo íbamos a dejar entrar a 10 personas en la tienda. Entonces, tuvimos que mantenernos al día con la demanda, mucha de la cual provenía de los canales en línea. Tuvimos que capacitar a nuevas personas, y hacer mucho de eso virtualmente, y lograr que entendieran cuán serio era trabajar en un entorno minorista durante COVID. Esto significaba distanciamiento social, y «si un cliente no entra con una máscara, no lo deje entrar» y «no sostenga su teléfono cuando quiera mostrarle su proyecto».

¿Cuáles fueron los mayores desafíos en términos de hacer esta transición?

Nos sentimos muy afortunados de haber podido permanecer abiertos. Me da vergüenza quejarme cuando sé que todas las pequeñas empresas y restaurantes a mi alrededor tuvieron que cerrar. Me doy cuenta de que fuimos afortunados, pero eso no significa que no lidiamos con el estrés de los empleados que dieron positivo y luego descubrimos cómo limpiar las tiendas. El efecto de todos los demás negocios minoristas desmoronándose es que nos mostraron un poco de simpatía. Por ejemplo, si alguien que normalmente compraría en Home Depot no podría o no lo haría, sería un poco más indulgente con nosotros.

Creo que muchos clientes encontraron que se sentían más cómodos que nosotros éramos más pequeños y que hablábamos con ellos. Pero hubo cambios de comportamiento de los clientes, que querían que las cosas fueran virtuales o por teléfono, y el estrés de los empleados era simplemente una dinámica diferente en el lugar de trabajo. Normalmente, si entrara en una de mis tiendas, le preguntaremos de inmediato qué podemos ayudarlo a encontrar. Le acompañaríamos hasta el artículo. Le hablaríamos sobre su proyecto. Pero teníamos que decirles a todos: «Tienen que brindar un servicio al cliente realmente bueno sin hacer nada de eso. No los acompañen hasta el producto. No se queden allí tratando de ayudarlos». Tuvimos que cambiar por completo la forma en que interactuamos con los clientes.

¿Cuáles fueron los productos que tenían una gran demanda? Mencionaste jardinería.

Al comienzo de la temporada, los muebles de jardín eran muy difíciles de encontrar. Nos quedamos sin fogatas, porque todavía hacía un poco de frío en primavera y todo el mundo quería uno. Empezamos a quedarnos sin plantas porque todo el mundo estaba plantando hortalizas y semillas. No necesariamente flores, pero las compañías de semillas se quedaron sin semillas y todos querían comenzar a cultivar semillas en el interior para poder crear un jardín. Y ahora, enlatar frascos porque realmente están en temporada. Las verduras han llegado a su fin, y cualquiera que cultive una tonelada de tomates y quiera enlatarlos está intentando hacerlo ahora. Por lo tanto, mantenerlos en stock sigue siendo un desafío.

¿Qué esperas ahora?

No estamos seguros. ¿Creemos que mantendremos a estos clientes? ¿Tuvimos la oportunidad de ganarnos a muchos [nuevos clientes]? Siempre hemos sido grandes defensores de las compras locales y de apoyar a las empresas locales. Pero nuevamente, estamos sujetos a diferentes estándares, y mucha gente preferiría comprar en Amazon o ir a Home Depot. Pero, con suerte, convertimos a algunas personas. De cara al 2021, pensamos que tal vez nos mantendremos así de ocupados. Quizás hayamos encontrado muchos clientes nuevos y felices. Y presumiblemente, la cadena de suministro se recuperará y no nos quedaremos sin existencias con tantas cosas.

¿Qué ha aprendido como propietario de un negocio durante esta pandemia? ¿Ha cambiado tu perspectiva?

Siempre estoy aprendiendo algo. Tenemos 30.000 artículos, por lo que siempre le digo a todo mi personal que nunca podemos decir que sabemos lo suficiente, porque siempre hay un producto nuevo del que aprender. Me han impresionado mucho las empresas que han tenido que girar y hacer cosas nuevas. Sé que todavía habrá muchas consecuencias, pero hay tantos propietarios de restaurantes y destilerías que realmente han comenzado a hacer cosas interesantes y han cambiado su modelo de negocio debido a COVID. Siempre crecer y compartir es uno de nuestros valores fundamentales, pero esto realmente me ha enseñado la gran importancia de estar dispuesto a compartir el conocimiento que tenemos en los productos y que tenemos con las comunidades externas.


Fuente: https://www.thebalancesmb.com
Fotografia tomada de: ACE Hardware Labor Day Sale TV Commercial

 

 



Un comentario en «Entrevista a Gina Schaefer, propietaria de 12 ferreterías ACE»

  • el 23 marzo, 2021 a las 10:32 am
    Enlace permanente

    quisiera instalar ferreteria ACE en el area de San Diego California

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